同一家公司的制造部门也在新产品开发流程中发现,当新产品数量增加时,良率并不高,需要跟研发人员来回讨论,因此制造部门也想成立项目组解决问题。
以上都是单点问题,如果想解决整个新产品开发流程,就是一个“整合性方案”。因此,应该成立一个新产品开发流程项目组,从调查客户需求到制造流程,全面梳理“新产品开发流程”及后续作业。这听起来可能很复杂、很困难,但如果解决这个问题,整个新产品开发流程需要的时间,可能从原本的60天,大幅缩短到只要40天。这样的改善幅度,就能为公司带来竞争力。
这是一种“整合性的管理思维”。我们在解决问题时,尽量不要从单个问题点着手,应该思考如何解决全面性问题。
这几年辅导企业,我喜欢运用三种管理手段,有效解决整合性问题。
培养流程再造专家
如果是大型公司,可以设立专门的“流程再造部门”,这个部门内每一个人都是流程专家。中小企业可能很难成立这样的部门,但也许可以培养几位流程再造专家,专人专职负责,只要跟跨部门流程有关的问题,都可以统一由这个部门或专家负责整合。
简单来说,这个部门专门负责执行跨流程、跨功能的项目,例如:新产品开发流程横跨多个部门,因此就可以由流程再造部门成立一个项目组,召集所有相关成员共同解决新产品开发的流程问题。又例如:“订单旅行流程”,很多公司会出现项目“踢皮球”的情况,项目中的不同环节,有人觉得是业务部门负责,也有人说是制造部门负责,还有人认为是生产管理部门负责。只要是跨部门、跨单位,流程长又烦琐的项目,都可以纳入流程再造部门,从流程的角度全面梳理,找出更好的整体解决方案。